Jak jsme snižovali provozní stres

S panem Luborem jsme se původně potkali, když hledal někoho na školení metod pro odbourání stresu. To ovšem není moje práce, protože podle zásad „celostní medicíny“ je nutné hledat příčinu a ne tlumit projevy. A tím se řídím ve svém podnikání každý den. Po hodinové schůzce jsme měli jasno v tom, že najít příčinu provozního stresu by možná mohlo mít dlouhodobější „dopad do zdraví lidí“, než rychlá motivace na semináři.

Firma rozhodně patří se svými 200 zaměstnanci k větším v našem regionu, takže přemýšlet o hloubkovém auditu a velkých investicích tímto směrem by bylo trochu předčasné. Proto jsme se dohodli na první fází, které říkám „průletový audit“. Podle organizační struktury jsem strávila s pověřeným člověkem  z každého oddělení 2 hodiny a z těchto schůzek vznikaly malé „mapy“ mých poznámek.

I když management již před pár lety investoval velké částky na modernizaci informačního systému, po průletovém auditu bylo jasné, kde se efektivita ztrácí a kde se naopak stres objevuje. Obrovský počet každodenních úkonů, které lidé prováděli mimo informační systém. Jak jsem své mapky malovala a malovala, vznikala na nich stále červenější spleť aktivit, které dávno měly být zelené a měly se bouřlivě přenášet prostřednictvím IS skrze celou firmu. Opakované a rutinní činnosti by tam mohl vykonávat systém. Chyby a opomenutí by kontroloval centrální mozek.

Průletový audit nikoho moc nebolel – lidé nebyli vystrašení, firemní náklady se dramaticky nezvýšily, ale celkový obraz o tom, kde stres nejvíce bují a proč, se vynořil na 22 popsaných listech flipchartu jako obraz od Moneta.

V druhé fázi bylo nutné se na tento celkový obraz podívat – nezaujatě a celistvě. A k tomu nemohlo posloužit nic lépe, než firemní workshop s managementem. Obraz po obraze jako kdybyste skládali puzzle. A protože my lidé „nevíme, co chceme, dokud to neuvidíme v kontextu s jinými věci“, bylo třeba se podívat na vše v jednom obraze.

Materiál, který vznikl z celého projektu posloužil managementu okamžitě k dvěma účelům – prvně na základě zjištění auditu došlo ke změně organizačního začlenění jednoho z klíčových oddělení z obchodní části do výrobní. V druhém kroku se staly materiály vstupní zadávací dokumentací pro poskytovatele interního IS. Díky detailním zápisům a nákresům tak mohl tento člověk navrhnout velmi kompletní řešení pro společnost – ať novými funkcemi, či rychlými programátorskými úpravami.

Teď má firma před sebou poslední část – stanovení priorit, vytvoření akčních plánů – projektů v rámci každého odborného útvaru, doplnění lidí tam, kde chybí a snížení tam, kde budou brzo přebývat. Je to běh na dlouhou trať, ale důležité je, že závodníci už vyrazili.

 

 

Share Button
Print Friendly