Jak jsme novou manažerku učili řídit starý tým

Říká se, že staré psy nové kousky nenaučíš. A co když je ty nové kousky má učit žena, mladá a po mateřské?

Paní Věra věděla, že to Jana nebude mít lehké. Nastoupit do strojírenského provozu jako mladá žena a po mateřské a řídit partu „specialistů“ to chtělo nejen odvahu, ale i „rozum do hrsti“. Cíl byl jasný – stanovit co je třeba udělat, jak se k tomu propracovat, a jak pomoci Janě v tom, aby dokázala celý projekt paní Věry systematicky posouvat krok za krokem až ke konečné realizaci.

Jednalo se o program zavedení lepšího procesu plánování výroby, který by měl snížit dramatické neplnění vývozních termínů zakázek na 3 výrobních halách. Ve firmě se za posledních pár let vyměnili 3 vedoucí výroby a a ani jeden s tímto úkolem nepohnul.

Proto jsme se s paní Věrou potkali a dohodli se na spolupráci. V prvním kroku bylo nutné, abychom si s celým týmem udělali jasno v tom, čeho má být dosaženo a proč. Zároveň také bylo nutné, aby každý jednotlivce pochopil, jak on sám svým přičiněním nebo úkoly k dosažení požadovaných výsledků přispívá či nepřispívá. K tomu nám posloužil jednodenní workshop s celým týmem, blok flip-chart papírů a 4 barevné fixy.

Už za pár hodin bylo jasné, kdo kde má své místo a že většina osob na něm nestojí. Stanovili jsme tedy nejen to, co komu „náleží“ a za co je odpovědný, ale také to, v jakých měřítkách se kvalita jeho práce dá měřit a v čem se musí odrazit.

U každé pozice vznikly tak nové úkoly, které bylo nutné začít řídit, jako samostatné „miniprojekty“ v rámci organizace, aby nezůstalo opět nedoděláno a rozděláno, tak jak se stávalo v minulosti.

Jana se musela naučit, jak správně uchopit každý projekt a jak ho s lidmi rozpracovat do dílčích a smysluplných úkolů, termínů a kroků, které zajistí, že se vše posune správným směrem. Také se musela naučit klást velmi efektivní otázky, aby získávala pravidelnou a pravdivou zpětnou vazbu o práci jednotlivců na projektech.  V dalších krocích musela pod mým vedením pochopit, že převzít za někoho jeho práci, úkol, či odpovědnost není její role, ani tím nikterak postupu vpřed nepomůže. A v tom ji pomáhaly, jako Bible svatá, její „akční plány“ – projekty, které byly na začátku připraveny s každým pracovníkem zvlášť. Poslední úkol byl, naučit Janu, aby se soustředila na podstatné a nenechala se svést z cesty řešením nepodstatného.

A protože to byla opravdu velmi nadějná manažerka, musím říct, že po 4 měsících práce jsem před ní smekala pomyslný klobouk. Pod jejím vedením a s akčními plány v ruce se jí dařilo krůček po krůčku překonávat překážky, které předtím nedokázali překonat ani 3 zkušení muži.

A to je potvrzením toho, co cituji na svých seminářích z knihy Freda Kofmana „Vědomý business“:

Manažer nemusí dokazovat, že umí práci svých podřízených, ale musí prokázat, že umí svou práci.
Musí zkrátka dokázat, že umí plnit manažerské povinnosti, jako vybrat do týmu správné lidi, vhodně je zaúkolovat, vysvětlit souvislosti mezi jednotlivými úkoly v rámci práce na týmovém cíli apod.

S paní Věrou i Janou jsem stále v kontaktu a stále spolu při občasných schůzkách korigujeme „správný směr“. Mají před sebou ještě hodně práce a hodně úkolů, ale ten nejdůležitější už zvládly – naučily se jak být „manažerem.
Share Button
Print Friendly